抓住“三个重点”建设城市医联体！(2)

2019-11-04  未知 admin

医联体的网格化的布局使得医联体内部各成员单位都能各司其职。然而因为医联体内各成员单位级别不同，侧重不同，谁来挂帅管理，如何协调统筹也是难题。

统一管理机制

“完善城市医联体运行管理机制要制定医联体章程，规定牵头医院与其他成员的责任权利和义务，明确利益共享机制。”邢若齐说。

城市医联体建设工作涉及面广，需要财政、医保、物价等各方面的支持，配套政策有效落地才能引导医联体内建立利益共享机制。建立紧密型医联体的目的是医疗服务的同质化管理。

浙江湖州距离省会杭州只有75公里，高铁只需20分钟；距离上海150公里，高铁只要1个多小时，几年前，湖州百姓去上海、杭州看病是常态。

2018年9月以来，湖州市深入推进医药卫生体制改革，积极探索市、区两级城市医联体建设，使群众就医满意度不断提升。长兴县、德清县先后被国务院通报表彰并授予“综合改革成效明显县”。按照“一盘棋”“一家人”“一本帐”县域医共体改革的基本思路，2019年6月，在城市健康服务联盟的基础上，通过整合市、区两级医疗卫生资源，组建了湖州市中心医院医疗保健集团和湖州市第一人民医院医疗保健集团，探索了一种以城市医联体为抓手的一体化模式。

“解决思想认识问题是城市医联体建设的难点和关键点。”浙江省湖州市卫生健康委医政医管处处长胡小军说。由于人、财、事、物分属市区两级政府，这一模式牵涉到运作体系的重新构架，利益格局的重新调整，权责关系的重新界定。

最终，市区之间就“城市医联体”建设形成了广泛共识。市政府办公室下发《湖州市城市医疗卫生服务共同体建设实施方案》，确立了“构建城市医疗卫生服务新体系、建立城市医疗卫生管理新体制、完善城市医疗卫生运行新机制”等6个方面22项具体任务。

同时，明晰了权职清单。界定“管委会”及其成员部门间的权职清单，形成齐抓共管，协同推进的改革合力。界定了市、区卫生健康行政部门以及医疗保健集团相互间的权职清单。界定了集团内部牵头医院与成员单位间的职责清单。

此外还建成了医联体运行构架。完成机构变更和人事任免，赋予集团内部人、财、事、物充分自主权。全面建成业务运行组织体系，集团内建立了涵盖人力资源、财务管理、信息管理等“九大管理中心”，实行扁平化管理。出台配套文件，明确城市医联体业务与管理的基本要求。统一集团标识标牌、服装、LOGO，推进同质化管理，营造“一家人”氛围。

通过这一系列的措施，自3月份湖州市城市医联体挂牌试运行以来，成员单位诊疗量较去年同期增长率稳定在20%以上，1～7月基层就诊疗达85.2%，“病了就往大医院跑”的现象得到了缓解。

而作为公立医院综合改革首批国家级示范城市和全国推进医联体建设四个典型城市之一的江苏省镇江市更是进行了治理侧实质性改革，理顺了管理体制和运行机制。

据江苏省镇江市医疗集团党委书记、院长邵教介绍，镇江市医疗集团成立了公立医院管理委员会，成员包括市委组织部、人社局、医保局等部门，委员会办公室设在市卫生健康委。同时医疗集团完善了集团法人、医院法人治理，在运行层面，集团实行党委领导，集团院长在理事会授权下负责全面运营管理。在决策层面，医院实行党委领导下的院长负责制，院长组阁管理团队。集团制定了《镇江市医疗集团理事会章程》明晰权责。通过近年来的改革，镇江市全市慢性病60%以上在基层管理，群众看病就医负担进一步减轻，城乡居民健康综合素养连续5年全省第一。